Referenzen
Agile Transformation
Im Rahmen der agilen Transformation wurden insbesondere Scrum Master, Product Owner und anfänglich auch Projektleiter ausgebildet und begleitet. Der Fokus lag auf der Überführung von klassischen zu agilen Methoden, einschließlich der Vermittlung agiler Philosophie, Werte und Prinzipien. Es erfolgte die Einführung des SAFe-Frameworks, um agile Methoden effektiv in die bestehenden Strukturen zu integrieren. Diese umfassende Transformation zielte darauf ab, Flexibilität und Effizienz in komplexen Projekten zu erhöhen.
Im Rahmen der agilen Transformation wurden insbesondere Scrum Master, Product Owner und anfänglich auch Projektleiter ausgebildet und begleitet. Der Fokus lag auf der Überführung von klassischen zu agilen Methoden, einschließlich der Vermittlung agiler Philosophie, Werte und Prinzipien. Es erfolgte die Einführung des SAFe-Frameworks, um agile Methoden effektiv in die bestehenden Strukturen zu integrieren. Diese umfassende Transformation zielte darauf ab, Flexibilität und Effizienz in komplexen Projekten zu erhöhen.
internationale Teamzusammenführung
Im Zuge der Internationalisierung einer Abteilung wurden zwei Standorte enger miteinander verbunden. Durch unterschiedliche Workshops wurde zunächst ein gemeinsames Bild und Verständnis erarbeitet. Diese Workshops dienten dazu, gegenseitige Abhängigkeiten zu klären und eine einheitliche Arbeitsweise zu entwickeln. Über konkrete Projekte und Arbeiten wurde schließlich ein gemeinsames Teamverständnis geschaffen, das die Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg fördert und stärkt.
Im Zuge der Internationalisierung einer Abteilung wurden zwei Standorte enger miteinander verbunden. Durch unterschiedliche Workshops wurde zunächst ein gemeinsames Bild und Verständnis erarbeitet. Diese Workshops dienten dazu, gegenseitige Abhängigkeiten zu klären und eine einheitliche Arbeitsweise zu entwickeln. Über konkrete Projekte und Arbeiten wurde schließlich ein gemeinsames Teamverständnis geschaffen, das die Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg fördert und stärkt.
M&A-Aktivitäten
Im Zuge der M&A-Aktivitäten eines Medizintechnik-Unternehmens wurde die Entwicklungsabteilung beim Abschluss eines neuen Produkts unterstützt. In einer Interimsrolle wurde erarbeitet, wie man die Abteilung agil strukturieren, Ressourcen des Mutterkonzerns effizient integrieren und eine gemeinsame Kultur entwickeln kann. Die Implementierung agiler Werte und Prinzipien erfolgte praxisnah und wurde kontinuierlich durch die Unternehmenshierarchie gefördert, wobei das Hauptaugenmerk auf der Produktfertigstellung lag.
Im Zuge der M&A-Aktivitäten eines Medizintechnik-Unternehmens wurde die Entwicklungsabteilung beim Abschluss eines neuen Produkts unterstützt. In einer Interimsrolle wurde erarbeitet, wie man die Abteilung agil strukturieren, Ressourcen des Mutterkonzerns effizient integrieren und eine gemeinsame Kultur entwickeln kann. Die Implementierung agiler Werte und Prinzipien erfolgte praxisnah und wurde kontinuierlich durch die Unternehmenshierarchie gefördert, wobei das Hauptaugenmerk auf der Produktfertigstellung lag.
Organisationsentwicklung und Agile Transformation (Biotechnologie)
In Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung und den Abteilungsleitern wurde die agile Transformation interaktiv erarbeitet und implementiert. In Pilotprojekten führten gemeinsame Workshops und Trainings zur Entwicklung und Verinnerlichung agiler Werte und Prinzipien. Die praktische Anwendung dieser Ansätze unterstützte die Produktentwicklung. Regelmäßige Reviews, Retrospektiven und Anpassungen der Methoden verbesserten das Verständnis und die Effektivität der Prozesse. Ziel war es, den Reifegrad der Selbstorganisation zu erhöhen und den Umgang mit dynamischen externen Einflüssen zu optimieren.
In Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung und den Abteilungsleitern wurde die agile Transformation interaktiv erarbeitet und implementiert. In Pilotprojekten führten gemeinsame Workshops und Trainings zur Entwicklung und Verinnerlichung agiler Werte und Prinzipien. Die praktische Anwendung dieser Ansätze unterstützte die Produktentwicklung. Regelmäßige Reviews, Retrospektiven und Anpassungen der Methoden verbesserten das Verständnis und die Effektivität der Prozesse. Ziel war es, den Reifegrad der Selbstorganisation zu erhöhen und den Umgang mit dynamischen externen Einflüssen zu optimieren.
Projektleitung (Erbe Elektromedizin) Neubau, Logistik, Produktions- und Entwicklungsgebäude mit Organisationsentwicklung
Das Projekt „erbe 4.i“, zielte darauf ab, ein nachhaltiges Kompetenzzentrum für medizintechnische Instrumente zu erschaffen. Im Rahmen der Projektleitungsrolle wurde in enger Zusammenarbeit mit dem Bauherrn und Planern das Gebäude realisiert. Das Projekt umfasst den Neubau eines Betriebsgebäudes mit 24.000 Quadratmetern für Entwicklung, Produktion und Logistik, und führte durch strategische Planung und Umsetzung zur Schaffung von 500 Arbeitsplätzen. Der Projektleitungsfokus lag im Rahmen der effizienten Integration aller Planungsphasen und Bauprozesse, in der Zusammenführung der Multiperspektiven des Bauherrn.
Das Projekt „erbe 4.i“, zielte darauf ab, ein nachhaltiges Kompetenzzentrum für medizintechnische Instrumente zu erschaffen. Im Rahmen der Projektleitungsrolle wurde in enger Zusammenarbeit mit dem Bauherrn und Planern das Gebäude realisiert. Das Projekt umfasst den Neubau eines Betriebsgebäudes mit 24.000 Quadratmetern für Entwicklung, Produktion und Logistik, und führte durch strategische Planung und Umsetzung zur Schaffung von 500 Arbeitsplätzen. Der Projektleitungsfokus lag im Rahmen der effizienten Integration aller Planungsphasen und Bauprozesse, in der Zusammenführung der Multiperspektiven des Bauherrn.
